Page 31 - 160
P. 31
17
2.1.3 แนวโน้มตลาดแรงงานเป็นอย่างไร เช่น แรงงานส่วนใหญ่
จบการศึกษามาในระดับใด อัตราการว่างงานเป็นอย่างไร กลุ่มเป้าหมายที่มีจะได้มานั้นมีข้อจำกัด
ด้านใดบ้างจากตลาดแรงงาน
2.2 ลักษณะกำลังคนในปัจจุบันขององค์กรมีความเหมาะสม โดยในการพิเคราะห์
ตรงนี้ ดูแค่ “จำนวนที่มี” ไม่ได้ อาจเกิดความผิดพลาดได้ นั่นคือ ถ้าคิดว่าจำนวนแรงงานขาดหรือเกิน
จำนวนใดแล้ว ต้องคิดในเรื่องอื่น ๆ ที่สำคัญด้วย ได้แก ่
2.2.1 ความรู้ ความสามารถและทักษะของแรงงานในแต่ละระดับนั้น มีอยู่
จำนวนเท่าใด ระดับใด มีความสามารถเรื่องใด มีเก่งด้านใดมากที่สุด Competency ที่แรงงาน
ปัจจุบันมีความสามารถใดอยู่ก่อนแล้วบ้าง
2.2.2 ตรวจสอบ วิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับอตราการลาออกของแรงงาน โดย
ั
แยกรายและละเอียดเชิงลึกถึงสายงานที่มีการลาออกด้วย วิเคราะห์ช่วงอายุของแรงงาน และจำนวน
แรงงานที่กำลังเกษียณด้วย
2.2.3 ประเมิน พร้อมวิเคราะห์ว่า แรงงานนั้นสามารถนำไปพัฒนาทักษะได้
หรือไม่ มีอุปสรรคในการพัฒนาอย่างไร
2.3 วิเคราะห์หาความแตกต่าง (Gap Analysis) จากข้อมูลความต้องการ
อัตรากำลัง และอัตรากำลังแรงงาน ณ ปัจจุบันแล้ว นำข้อมูลนี้มาวิเคราะห์หาความแตกต่าง ซึ่งผลที่
ได้มีดังนี้
2.3.1 ขาด พิจารณาต่อว่า ขาดด้านใด เช่น ขาดการมองมุมของจำนวน
แรงงาน หรือมุมมองของทักษะ ความรู้ที่ต้องการอันดับแรก ไม่มตำแหน่งที่เป็นความต้องการหรือไม่
ี
เป็นต้น
2.3.2 เกิน พิจารณาต่อว่า แรงงานที่มีอยู่ มีจำนวนเกินกว่าที่ต้องการ
หรือไม่ ไม่ว่าจะจำนวนปริมาณแรงงา หรืออาจมีทักษะความรู้ที่ไม่สำคัญต่อการดำเนินงาน เนื่องจาก
การเปลี่ยนแปลงขององค์กร
3. จัดทำเป็นแผนอัตรากำลัง (Workforce Plan) ประกอบไปด้วย
3.1 ตำแหน่งเดิม ตำแหน่งใหม่ที่ต้องการ คุณสมบัติ ทักษะความรู้ของแรงงานที่
จะมารับตำแหน่ง
3.2 จำนวนแรงงานที่จะเกษียณอายุ แผนการทดแทน หรือไม่ต้องทดแทน
ในแต่ละตำแหน่ง
3.3 แผนการเลื่อนตำแหน่งของแรงงานภายในหน่วยงานที่จะขึ้นมาทดแทนคนที่
เกษียณ
