Page 66 - 2561

ประเมินผลการพัฒนาความสามารถของบุคลากรรายบุคคล โดยใช้ “แบบติดตามผลการพัฒนาบุคลากรส านักฯ” (HRM-IDP2)

และพิจารณาผลลัพธ์เชงประจักษ์ หลังจากที่บุคลากรได้รับการพัฒนามาแล้ว 6 เดือน ในที่ประชมการประเมินผลการพัฒนา
ุ
ิ
ศักยภาพในคณะกรรมการบริหารงานบุคคล และเมื่อสิ้นสุดปีงบประมาณแต่ละปี งานการเจ้าหน้าที่จัดท า “แบบรายงานผล
การพัฒนาตามแผนพัฒนารายบุคคล” (HRM-IDP3) เสนอในประชุมคณะกรรมการบริหารงานบุคคลและคณะกรรมการพัฒนา
ระบบคุณภาพ เพื่อน าผลสรุปมาวิเคราะห์ ปรับปรุงและก าหนดแผนการพัฒนาบุคลากรที่มุ่งเน้นให้เห็นถึงผลส าเร็จของงาน
และพฤติกรรมที่สนับสนุนให้ผลงานส าเร็จต่อไป
ส านักฯ มีระบบวัดประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล โดยก าหนดระดับการประเมิน 3

ระดับ คือ การประเมินการเรียนรู้ การประเมินพฤติกรรม และการประเมินผลลัพธ์ ดังภาพประกอบที่ 5.02-04

ระดับการ การประเมิน/วัดผล เครื่องมือ หลักสูตรที่ประเมิน/วัดผล กลุ่มที่ประเมิน
ประเมิน

การประเมินการเรียนรู้ การพัฒนาความรู้/ทักษะใหม่  คะแนนก่อนเรียน/หลังเรียน หลักสูตรการเตรียมความพร้อม กลุ่มทั่วไป
 HRM System บุคลากรในด้านทักษะ กลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ
 ระบบ Tell me more ภาษาต่างประเทศ กลุ่มผู้น า
การประเมินพฤติกรรม การถ่ายทอดความรู้  การสังเกต โครงการพัฒนาผู้ที่พร้อมรับ กลุ่มทั่วไป
 การวัดพฤติกรรมหลังการ ความก้าวหน้าในงานและมุ่งเน้นการ กลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ
อบรมหรือหลังการได้รับการ เตรียมความพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
การสื่อสารและการน าเสนอ พัฒนา ในทุกด้าน กลุ่มผู้น า

การมุ่งเน้นผู้ใช้บริการ กลุ่มทั่วไป

การประเมินผลลัพธ์ ความเชี่ยวชาญและจิตบริการ  การรายงานผลการปฏิบัติงาน โครงการส่งเสริมและขับเคลื่อนค่านิยม กลุ่มทั่วไป
รายบุคคล องค์กร: จิตบริการ งานคุณภาพ สร้าง กลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ
 HRM System นวัตกรรม
การพัฒนานวัตกรรม/ผลงานทางวิชาการ กลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ

การพัฒนาภาวะผู้น า หลักสูตรมุ่งเน้นการพัฒนาภาวะผู้น า กลุ่มผู้น า
ภาพประกอบที่ 5.02-04 การประเมินและวัดประสิทธิผลการพัฒนาบุคลากรและผู้น า

(3) ความก้าวหน้าในอาชีพการงาน
ในการก าหนดแนวทางการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (IDP) ปัจจัยหนึ่งที่ส านักฯ ให้ความส าคัญ คือ การพัฒนา
สมรรถนะของบุคลากรในอนาคต ส านักฯ จึงได้จัดท าแผนการจัดการความก้าวหน้าในอาชพ (ภาพประกอบที่ 5.2-05) และ
ี
ระบบการจัดการสืบทอดต าแหน่ง (ภาพประกอบที่ 5.2-06) ในระบบการจัดการความก้าวหน้าในอาชพการงานนั้น ผู้บริหาร
ี
ระดับสูง คณะกรรมการพัฒนาระบบคุณภาพและงานการเจ้าหน้าที่ น านโยบายการพัฒนาบุคลากรในแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติ
การประจ าปี ผลการประเมินความผูกพัน ขอมูลเปรียบเทียบด้านความผูกพันกับคู่เทียบ แผนพัฒนารายบุคคล และกรอบ
้
อัตราก าลัง อัตราว่าง มาใชประกอบการออกแบบโครงสร้างเส้นทางความก้าวหน้าในสายงานและก าหนดหลักเกณฑ์การ
้
คัดเลือกบุคลากรที่จะพัฒนาความก้าวหน้าใน 2 กลุ่ม คือ กลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ และกลุ่มผู้น าในอนาคต ก าหนดการ
พัฒนาทักษะ ความสามารถและความรู้ให้กับบุคลากรทั้ง 2 กลุ่ม หลังจากได้รับการพัฒนาเพื่อความก้าวหน้าในสายงาน จะ
ส่งเสริมให้บุคลากรจัดท าผลงานเพื่อขอก าหนดต าแหน่งสูงขึ้น ในกระบวนการจัดการความก้าวหน้าในสายงาน ส านักฯ จะได้
บุคลากรผู้มีศักยภาพในกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษและผู้น าในอนาคต เพื่อสนองตอบความพึงพอใจ ความผูกพันของบุคลากร
และความยั่งยืนขององค์กร
ในส่วนระบบการจัดการสืบทอดต าแหน่ง หลังจากการก าหนดความก้าวหน้าในอาชีพสายงานจะได้จ านวนบุคลากรที่
มีต าแหน่งสูงขึ้นจากกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษและผู้น าในอนาคต ส านักฯ น าบทบาทหน้าที่และค าบรรยายลักษณะงาน

ต าแหน่งดังกล่าว รวมทั้งโครงสร้างอัตราก าลังคนกลุ่มบริหารมาพิจารณาก าหนดบุคลากรกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษและผู้น า
ในอนาคตที่พร้อมส าหรับการสืบทอดต าแหน่ง โดยมีกระบวนการคัดเลือก ทบทวนกลุ่มเป้าหมายของกลุ่มผู้มีความสามารถ
้
พิเศษและกลุ่มผู้น าเพื่อเป็นผู้สืบทอดต าแหน่ง กาหนดเครื่องมือที่ใชในการพัฒนารายบุคคล จัดท าแผนพัฒนารายบุคคล

ด าเนินการพัฒนาบุคลากร ติดตามและประเมินศักยภาพด้านความสามารถและด้านการบริหาร เพื่อให้มั่นใจได้ว่าส านักฯ จะ

รายงานวิธีการและผลการด าเนินงานตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติประจ าปี 2560 59